Interview OFFICE DEALZZ
Interview OFFICE DEALZZ mit ALICO
Die Branchenexperten von Alico Consulting Jörg Bakschas, David Wiechmann und Sebastian Groesslhuber haben gemeinsam neun Thesen zur Zukunft der Büromöbelindustrie entwickelt. Im Interview erläutern sie, was hinter ihren Annahmen steckt.
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OFFICE DEALZZ: Bevor wir auf Ihre Thesen eingehen: Was hat Sie dazu bewogen, sich so intensiv mit der Büromöbelindustrie auseinander zu setzen?
Jörg Bakschas: Wir drei kennen uns schon seit einigen Jahren und tauschen uns regelmäßig über die Branche aus. Sie ist gleichzeitig sehr konjunkturreagibel und enorm veränderungsresistent. Angesichts der bestehenden Krisen, wie etwa der andauernde Krieg in der Ukraine, die steigende Inflation und die damit einhergehenden steigenden Refinanzierungskosten sowie die enormen Kostensteigerungen für Energie und Material, müssen viele Büromöbelhersteller jetzt aktiv werden. Sie müssen einen Transformationsprozess beginnen, um ihre eigene Zukunft zu sichern. Diesen Prozess wollen wir – gemeinsam als Alico Consulting – mit unseren Thesen anstoßen.
Ihre erste These lautet: Verstärkt durch den andauernden Trend zur Flächenreduzierung sowie zu flexiblen und modularen Office-Lösungen wird sich das Volumen des klassischen Büromöbelmarkts in Deutschland in den kommenden vier Jahren um 40 Prozent zum Vor-Covid-Niveau reduzieren. Wie kommen Sie auf diese Zahl?
Sebastian Groesslhuber: Der Rückgang im klassischen Büromöbelmarkt wird durch drei nachhaltige Trends gespeist: Homeoffice, Flächenreduzierung und Lösungsorientierung der B2B-Kunden mit neuen Anbietern jenseits der Branche. Der Rückgang der klassischen Stauraum-Lösungen (Schränke, Container, Ablagen) setzte bereits vor einigen Jahren ein und wird weiter anhalten. Eine weitere Volumeneinschränkung werden auch die neuen Mietmodelle mit variabler Büroraumgestaltung bewirken, die zu einer Kreislaufwirtschaft von retournierter und überarbeiteter Ware führen wird und nicht mehr zu einer kontinuierlichen Neuproduktion.
Welche Folgen hat die Reduzierung des Marktvolumens für die Produktionsstrategie?
Sebastian Groesslhuber: Die klassischen Volumensegmente mit statischer Einteilung, genormten Maßen und in Einheitsfarben werden zunehmend entfallen. An ihre Stelle treten modulare und stark individualisierbare Lösungen. Aus der Massenproduktion wird eine hochmobile Kleinserienfertigung. Durch die zunehmende Bedeutung der Nachhaltigkeit und der Kreislaufwirtschaft von retournierten Möbeln muss die Aufbereitung von retournierten Möbeln in die Produktionsstrategie integriert werden.
Jörg Bakschas: Darüber hinaus müssen die Hersteller ihre eigene Produktionstiefe infrage stellen, um keine weiteren Überkapazitäten zu erzeugen. Endmontage und Polsterarbeiten, bei Stühlen beispielsweise, werden oftmals weiterhin im eigenen Unternehmen bleiben, aber es gibt ja bereits heute Beispiele, in denen auch diese Wertschöpfung an Zulieferer ausgelagert ist. Wo heute noch kapitalintensive Maschinenparks stehen, sind voraussichtlich Lagerplätze für zugelieferte Komponenten sinnvoller, um kurze Lieferzeiten zu ermöglichen. „Make or assemble“ wird die wichtigste Frage der zukünftigen Produktionsstrategie sein – und für uns ist die Antwort eindeutig.
David Wiechmann: Produktionsstrategie kann auch bedeuten, dass die Büromöbelproduzenten, insbesondere im Stauraumsegment, ihre Kernkompetenz der Fertigung von Möbelelementen modular für unterschiedliche Anforderungen in unterschiedlichen Märkten ausbauen. Das betrifft im Wesentlichen extern zu beschaffende Komponenten, wie zum Beispiel hitzebeständige oder antibakterielle Oberflächen. Die Lieferanten-Netzwerke sind vorhanden, die Adaption der Produktionsanlagen dürfte kein Problem darstellen. Es gilt vor allem, die entsprechenden Märkte vertrieblich zu erschließen.
Laut Ihrer zweiten These wird sich das Branchenrating der Büromöbelbranche und das der Marktteilnehmer perspektivisch deutlich verschlechtern, mit negativen Folgen für die Refinanzierung und Zukunftssicherung. Wie lassen sich Liquidität und Investitionsfähigkeit in einer rückläufigen Umsatz- und Ertragssituation gewährleisten?
Sebastian Groesslhuber: Durch die seit dem 1. Januar 2021 haftungsrechtlich verschärfte Pflicht zur Krisenvorsorge und vorausschauenden Liquiditätsplanung über 24 Monate sind die Unternehmen gefordert, jetzt Maßnahmen zur Zukunftssicherung zu ergreifen. Liquiditätssicherung ist das Gebot der Stunde. Neben einer ausgewogenen Finanzierungsstruktur umfasst dies auch eine Überprüfung und Anpassung der Geschäftsmodelle, der Kostenstruktur und aller Prozesse im Unternehmen.
Kann eine Anpassung von Geschäftsmodellen und Prozessen rechtzeitig gelingen?
Sebastian Groesslhuber: Je weiter fortgeschritten die Krise ist, desto geringer sind die Handlungsmöglichkeiten und desto höher wird der Zeitdruck. Abwarten und das Prinzip Hoffnung sind keine strategischen Optionen. Nach der allgemein anerkannten Definition von Crone und Werner zum modernen Sanierungsmanagement spricht man von sechs Krisenstadien, die sich über einen Zeitraum von in der Regel zwei Jahren aufbauen und sich gegenseitig bedingen. Lediglich in den ersten beiden Krisenstadien – in der Stakeholder- und in der Strategiekrise – kann man es aus eigener Kraft schaffen, mit einer nachhaltigen Anpassung des Geschäftsmodells aus der Krise zu kommen. Beim Eintritt in das dritte Krisenstadium, der Produkt- und Absatzkrise, ist bereits eine strategische Neuausrichtung nötig. Eine Anpassung ist nicht mehr ausreichend. In den letzten beiden Krisenstadien vor der Insolvenzreife, der Erfolgskrise und der Liquiditätskrise, wird man es aus eigener Kraft nicht mehr schaffen. Man muss den Weg über die Sanierung gehen und zur Zukunftssicherung Mittel von außen zuführen. Wir gehen davon aus, dass der Zeitdruck bei vielen Unternehmen aus der Büromöbelindustrie inzwischen recht hoch ist.
David Wiechmann: Die Büromöbelhersteller werden für ihr bestehendes Sortiment neue Märkte suchen. Dies wird sich in verstärkten Exportbestrebungen sowie im Einstieg in neue Branchen, etwa Küche, Bildung oder Healthcare, äußern. Unternehmen mit der entsprechenden Investitionsfähigkeit werden ihr Sortiment adaptieren und daraufhin neue Absatzmärkte erschließen. Aber das geht alles nicht von heute auf morgen.
In ihrer dritten These fordern Sie ein innovatives Supply-Chain-Management mit Fokus auf kritische Vorprodukte, da die Lieferketten in der Büromöbelbranche fragil bleiben.
Jörg Bakschas: So ist es. Die Wertschöpfungsketten werden sich aufgrund der vielen sich überlappenden Krisen, der andauernden disruptiven Prozesse und der nachhaltigen Preissteigerungen nicht mehr auf Vor-Covid-Niveau stabilisieren. Dies bedeutet für die energie- und zulieferintensive Büromöbelindustrie eine enorme finanzielle und logistische Belastung, zumal durch den steigenden Wettbewerbsdruck und die hohe Preisreagibilität die Belastungen nicht an die B2B-Kunden durchgereicht werden können.
Sebastian Groesslhuber: Begegnet werden kann diesen multidimensionalen Herausforderungen mit einem Risikomanagement der Lieferkette in der Form von „glo-kalen“, vor allem europäischen Lieferanten mit selektivem Lageraufbau kritischer Vorprodukte und mittels neuer und nachhaltiger Materialien. Auch Einkaufs- und Entwicklungspartnerschaften mit angrenzenden Branchen und eine arbeitsteilige Kooperation einzelner Büromöbelhersteller als teilweise spezialisierte OEM-Anbieter sind denkbare Lösungsalternativen.
Jörg Bakschas: Das führt automatisch zu unserer vierten These: Die Produktionstiefe für das gesamte Sortiment der Büromöbel wie 2022 ist nicht mehr haltbar. Es wird von spezialisierten OEM-Produzenten gekauft, die nicht mehr in Fernost sitzen. Einzige Ausnahme für das gehobene Marktsegment ist die Manufaktur smarter Möbel mit edlen Materialien.
Und laut These fünf nimmt zudem die Komplexität der Produkte ab und Re-Use sowie Kreislaufwirtschaft bilden die Kernfeatures. Werden Stühle jetzt einfacher?
Jörg Bakschas: Sie müssen einfacher werden! Obwohl die Gesetzgebung und Normung bisher von vielfach verstellbaren und hochergonomischen Lösungen ausgeht. Völlig neue Materialien werden Einzug halten. Und weil Kunden nicht mehr aktivieren wollen, müssen Produkte auf Rücknahme und Re-Use im Rahmen von flexiblen Sortimentsangeboten zugeschnitten werden. Hier helfen smarte vernetze Produkte als Teil des IoT. Außerdem sind zukünftige ESG-Anforderungen zu antizipieren, denn diese Anforderungen werden eine entscheidende Rolle sowohl bei der Bewertung von Lieferanten und bei der Refinanzierung als auch bei der Suche nach Fachkräften spielen.
Vereinfachung bedeutet oft auch Vereinheitlichung der Produkte. Wie lässt sich in diesem Fall noch ein USP im Markt darstellen?
David Wiechmann: Die Büroeinrichtung wird ein beratungsintensives Geschäft bleiben, in dem der Mensch im wahrsten Sinne des Wortes das Gesicht der Marke zum Kunden ist. Inwieweit in den neuen „bunten“ Arbeitswelten die einzelnen Büromöbelhersteller, als ein Lieferant von vielen im Projekt, noch einen direkten Zugriff auf die Kunden haben werden, ist eine Frage des qualifizierten Vertriebs auf mehreren Kanälen der Customer Journey.
Jörg Bakschas: Das muss natürlich durch das Produktdesign unterstützt werden, um zu einer gewissen „Wiedererkennbarkeit“ zurückzukommen, wie sie die Branche vor etwa 20 Jahren einmal hatte.
Welche Anforderungen müssen Möbel, Prozesse, Preise und Logistik für eine erfolgreiche Re-Use- und Kreislaufwirtschafts-Strategie erfüllen?
Sebastian Groesslhuber: Das ist ein sehr komplexes Thema, an dem die Branche schon seit Jahrzehnten arbeitet. Durch die aktuellen Entwicklungen hat sich allerdings eine wichtige Änderung für die Industrie ergeben: Anstelle der „Anpreisung von Nachhaltigkeit“ durch die Hersteller gibt jetzt es auf breiter Front die Forderung der Kunden danach.
Jörg Bakschas: Ein wesentlicher Schritt war im letzten Jahr die Einführung der europäischen Level-Zertifizierung für Büromöbel. Zukünftige Pflichtenhefte für die Produktentwicklung werden die Nachhaltigkeitsanforderungen als wesentliche Keypoints beinhalten. Allerdings ist die flächendeckende Rückführung zum Recycling, zur Aufarbeitung oder zur Weiternutzung noch ein offenes Aufgabenfeld, nicht nur in der Büromöbelindustrie. Das könnte zukünftig Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Branchen ermöglichen.
Ihre sechste These besagt, dass die Büromöbelindustrie neue Märkte braucht und individualisierbare digitale Beschaffungs-Tools zur Verfügung stellen muss …
David Wiechmann: Korrekt. Für den Beschaffungsprozess persönlich gewonnener Kunden sind digitale Beschaffungs-Lösungen unerlässlich.
Warum wird der Online-Handel für die Büromöbelhersteller weiterhin nachrangig bleiben?
David Wiechmann: Laut Statista lag im Jahr 2021 der Anteil der mittelständischen Unternehmen in Deutschland, die Online-Verkäufe an Unternehmen oder staatliche Stellen getätigt haben, bei 14 Prozent. Das zeigt einerseits einen gewissen Entwicklungsbedarf, andererseits spiegelt es jedoch das noch vorherrschende Kaufverhalten im BtoB-Bereich wider. Die Einkäufer im BtoB-Segment streben zwar nach elektronischen Lösungen, die sie von ihren privaten Konsumgewohnheiten kennen, doch bilden viele Tools dieses noch nicht transparent und vergleichbar genug ab. Darüber hinaus sind diverse Fachhandelsunternehmen bereits vor Jahren in die digitale Offensive gegangen und bieten ihr Sortiment über ihre Online-Shops an. Eine Synchronisierung von Preisen und Angeboten ist aufwendig, weitere Shops seitens der Hersteller erscheinen redundant. Die Investitionen sind woanders effektiver einsetzbar.
Gleichzeitig prognostizieren Sie in Ihrer siebten These, dass die Zahl der relevanten Fachhandelspartner für die Büromöbelindustrie deutlich abnimmt. Worauf führen Sie das zurück?
Sebastian Groesslhuber: Überregional operierende und kapitalstarke Fachhandelshäuser werden sich zunehmend aus bestehenden Hersteller-Partnerschaften lösen und große Projekte nach eigenen wirtschaftlichen Kriterien bedienen und dabei vermehrt auf Import-Handelsware zurückgreifen. Diese direkte Projektbetreuung durch große Fachhandelshäuser mit bundesweiter Präsenz führt zwangsläufig zu einer Reduzierung von Fachhändlern ohne differenzierende Lösungskompetenz. Zusätzlich führen auch die ungeklärte Nachfolgethematik, eine oft schwierige Refinanzierung und der andauernde Preisdruck zu einem Rückgang der Fachhandelspartner.
David Wiechmann: Relevant bleibt für die Büromöbelhersteller vor allem der regional agierende und gut vernetzte Fachhandelspartner, der aufgrund seiner Beratungs- und teilweise auch Planungskompetenz mittlere und größere Projekte managen und bedienen kann sowie sich als Dienstleister für die gesamte Bürogestaltung und -bewirtschaftung positioniert. Ihm wird darüber hinaus weiterhin eine wichtige Rolle als Fulfillment-Partner der Möbelindustrie in der Lieferkette und im After-Sales-Service zukommen.
In ihrer achten These widmen Sie sich dem Personal: Der Fachkräftemangel zwingt die Büromöbelindustrie zu unkonventionellen Angeboten. Warum steht diese so stark unter Druck?
Jörg Bakschas: Die geringe Branchenbekanntheit, eine kaum existierende Markenaffinität und die oftmals niedrige Standortqualität der Unternehmen in der Büromöbelindustrie zwingen bei der Rekrutierung von Fachkräften zu unkonventionellen und teilweise kostenintensiven Angeboten, um Verwaltung und Produktion lebensfähig zu erhalten.
David Wiechmann: Das wesentliche Arbeitgebermanko der Büromöbelindustrie ist in den meisten Fällen der Standort. Insbesondere für die Rekrutierung von kaufmännischen Beschäftigten oder Produktionsmitarbeitern bilden die oft einwohnerschwachen Gebiete abseits von Ballungsräumen, in denen viele Hersteller beheimatet sind, einen erheblichen Nachteil. Trotz der zumeist bereits bestehenden guten Arbeitgeberangebote sind weitere kreative Konzepte zur nachhaltigen Sicherung der Personalressourcen notwendig. Diese können beispielsweise in der vergünstigten Gestellung von Wohnraum in betriebseigenen Immobilien, in der Entwicklung von bedarfsorientierten Employee-Assistance-Programmen oder in einer Integrationsunterstützung für zuziehende Beschäftigte bestehen.
Sebastian Groesslhuber: Personalentwicklung ist ein weiteres wichtiges Asset. Wenn man extern nur sehr aufwendig Spezialisten gewinnen kann, muss man intern Spezialisten ausbilden. Aufgrund der fehlenden spezifischen Ausbildung in unserer Branche müssen insbesondere Vertriebsbeschäftigten über standardisierte, modulare Personalentwicklungsprogramme die notwendigen Kompetenzen vermittelt werden, damit sie den potenziellen Kunden, etwa durch ihre Beratungskompetenz, Mehrwert bieten können. Darüber hinaus wird Social-Media-Kompetenz zur Netzwerkbildung und Neukundengewinnung ein wichtiges Erfolgskriterium für die zukünftigen Vertriebsbeschäftigten sein.
David Wiechmann: So ist es. LinkedIn und momentan auch noch Xing bieten interessante Tools zur Identifikation von Zielgruppen bis hin zum Tracking von Aktivitäten einzelner Personen auf dem Portal, die Rückschlüsse über mögliche Bedarfslagen und Interessen zulassen. Es ist erschreckend, wie wenig Vertriebsbeschäftigte der Büromöbelindustrie regelmäßig LinkedIn oder Xing nutzen und mit welchen Inhalten sie dann agieren.
In Ihrer neunten und letzten These zur Zukunft der Büromöbelindustrie sagen Sie „Die bestehenden Organisationsstrukturen und die Managementkultur in vielen Unternehmen der Büromöbelindustrie sind nicht zukunftsfähig“. Das ist harter Tobak. Wie begründen Sie diese These?
Jörg Bakschas: Die derzeitigen, vielfach stark hierarchischen Organisationsstrukturen und die kontrollorientierte Management-Kultur sind nicht geeignet, eine personelle und organisationale Resilienz der Unternehmen zu entwickeln. Für mehr Agilität der Unternehmen und gesteigerte Attraktivität der Branche für junge Talente ist dringend ein Kulturwandel, der auch nach außen kommunizierbar ist, notwendig. Die Generationen Y und Z besitzen ein konträres Wertesystem und Führungsverständnis gegenüber den männlichen Babyboomern, von denen unsere Branche geprägt ist. Der Nachwuchs benötigt ein anderes unternehmenskulturelles Umfeld und ist die Zukunft jedes Unternehmens. Die Kultur des Unternehmens entscheidet also darüber, ob aus einer traditionellen Organisation eine agile, lernende Organisation mit Zukunftssicherheit werden kann.
Was bedeutet „mehr Agilität“ insbesondere für die Unternehmen der Büromöbelindustrie?
Jörg Bakschas: Agilität ist kein Selbstzweck. Agilität soll es möglich machen, Veränderungen im Marktumfeld schnell und möglichst früh zu erkennen und flexibel darauf zu reagieren. Die agilen Methoden oder deren Bausteine, die genutzt werden sollen, müssen dann auch zum Unternehmen passen. Speziell das Produktmanagement wird sich zukünftig völlig neu aufstellen und traditionelle Arbeitsweisen infrage stellen müssen, um die passenden Lösungen für ihre Kunden oder potenzielle neue Marktfelder entwickeln zu können.
Wie ist das Bewusstsein für den notwendigen Kulturwandel speziell bei den traditionell gesteuerten Unternehmen zu wecken?
Sebastian Groesslhuber: Bei den meisten Unternehmen ist nicht zuletzt durch die Entwicklungen der vergangenen beiden Jahre und der derzeitigen internationalen Vorgänge dieses Bewusstsein bereits unterschwellig vorhanden. Allein das Gefühl der Dringlichkeit zur Veränderung muss vor allem bei Inhabern und Managern noch gestärkt werden, um das Unternehmen von einer Kontroll- zu einer Vertrauens-Kultur zu führen.
David Wiechmann: Viele Versuche, dieses Thema mit „Bordmitteln“ anzugehen, sind schon gescheitert und machen es umso schwieriger, einen glaubwürdigen Kulturwandel einzuleiten. Leider ist man oft erst dann bereit, in eine Kommunikation mit externen Fachleuten einzusteigen, wenn die eigene wirtschaftliche Entwicklung als kritisch wahrgenommen wird. Aber dann kann es schon zu spät sein.
Vielen Dank.
„KI wird euren Job nicht ersetzen – aber Unternehmen ohne KI werden es schwer haben.“ Künstliche Intelligenz ist längst kein Zukunftsthema mehr. Sie verändert schon heute Geschäftsmodelle, Prozesse und Arbeitsweisen. Es macht allerdings keinen Sinn dem Hype einfach blind zu folgen. Gerade hier auf LinkedIn unterhalten sich mittlerweile völlig sinnlos die Bot-Agenten miteinander über Postings die ebenfalls von KI generiert wurden… völliger Blödsinn nur um mehr „Sichtbarkeit“ zu generieren 8und LinkedIn reicher zu machen?)… wofür eigentlich? Ich werde doch keinen Berater/ Anbieter kontaktieren dessen Content schon beim flüchtigen Scrollen als ChatGpt-Müll zu erkennen ist. Es geht also nicht darum blind dem Hype zu folgen, sondern sich mit den Tools zu beschäftigen und sie wirklich zu verstehen um sie auch strategisch und langfristig wirksam einzusetzen. Gerade für produzierende Unternehmen in Deutschland bietet die KI enorme Chancen: von vorausschauender Wartung über Qualitätskontrolle bis hin zur Effizienzsteigerung in der gesamten Wertschöpfungskette. Aber: Technologie allein reicht nicht. - Ohne die richtige Unternehmenskultur bleibt KI ein Pilotprojekt. - Ohne Vertrauen und Lernbereitschaft wird sie als Bedrohung empfunden. - Ohne Führung, die Orientierung gibt, fehlen Akzeptanz und Nutzen. KI bedeutet nicht, dass Menschen überflüssig werden. Im Gegenteil: Wir brauchen Mitarbeitende mehr denn je – als kreative Problemlöser, Entscheider und Gestalter. Die Kultur entscheidet, ob KI uns stärkt oder blockiert. Unternehmen sind also gut beraten sich mit dem Thema strategisch zu befassen, KI sinnvoll einzuführen und kulturell zu verankern: · Mitarbeitende befähigen, KI als Unterstützung zu nutzen · Führungskräfte als Übersetzer zwischen Technik & Mensch positionieren · Vertrauen in neue Technologien Schritt für Schritt aufbauen
Bürokratie als „stille Kostenfalle“: Die Hürden für den produzierenden Mittelstand I n einer Zeit, in der Energiepreise schwanken, Fachkräfte rar sind und Wettbewerbsdruck steigt, wird ein Thema für Geschäftsführer im produzierenden Mittelstand zunehmend existenziell: die Bürokratie. Nicht selten sind gesetzliche Regularien, Auflagen und Meldepflichten keine Nebensache, sondern Schlüsselhemmnisse, die Wettbewerbsvorteile auffressen, Innovationskraft schwächen und Investitionsbereitschaft mindern. Was sagen aktuelle Studien? Laut einer Umfrage von DZ BANK/BVR im Juli 2024 nennen 82 Prozent der Mittelständler Bürokratie als maßgeblichen Belastungsfaktor, im Juli 2025 hieß es¸ „die zu hohen bürokratischen Hürden hindern immerhin 62 Prozent der Befragten daran, Budget für Zukunftsprojekte aufzuwenden.“ Das KfW-Mittelstandspanel aus dem April 2025 zeigt: Die Beschäftigten der rund 3,8 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland verwenden im Durchschnitt rund sieben Prozent ihrer Arbeitszeit für bürokratische Prozesse. Das entspricht durchschnittlich 32 Stunden im Monat pro Unternehmen – oder 1,5 Milliarden Arbeitsstunden im Jahr. Diese Zahlen machen klar: Bürokratie ist keine abstrakte Last, sie bindet personalintensive Ressourcen, verzögert Prozesse und erhöht Kosten. Welche Herausforderungen entstehen daraus noch für den produzierenden Mittelstand? Regulierungsdichte und Unübersichtlichkeit Viele Vorschriften stapeln sich: EU-Richtlinien, Bundesgesetze, Verordnungen der Länder und kommunale Vorschriften. Für produzierende Betriebe heißt das: ständig neue Umweltauflagen, Produktsicherheitsnormen, Meldungen, Genehmigungen, Nachweispflichten. Verfahrensträgheit und Genehmigungszeiten Bau- und Genehmigungsverfahren, Umweltprüfungen oder das Erlangen von Zulassungen dauern oft Monate. Währenddessen bleibt Investitions- oder Erweiterungsprojekt „geparkt“. Planungssicherheit leidet. Kosten und Personaleinsatz Die Umsetzung von Meldepflichten, Datenschutz (z. B. DSGVO), Arbeitsschutz, Zoll- und Außenwirtschaftsbestimmungen zieht sowohl interne Arbeitszeit als auch externen Aufwand nach sich. Für KMU kann das ein gewichtiger Wettbewerbsnachteil sein gegenüber größeren Unternehmen, die Kapazitäten dafür haben. Digitale Rückstände und ineffiziente Verwaltung Viele Prozesse sind noch papierbasiert, Formulare redundant oder nicht digital abrufbar. Behörden sind unterschiedlich gut ausgestattet. Schnittstellenprobleme zwischen Softwarelösungen oder Behörden behindern reibungslose Erledigung. Was kann strategisch getan werden? Identifizierung der regulativen Anforderungen im Produkt-, Umwelt-, Arbeitsschutz- und Außenwirtschaftsbereich. Externe Beratung kann helfen, blinde Flecken zu finden. Automatisierte Meldungssysteme, digitale Aktenführung, Workflow-Management, Schnittstellen zu Behörden und Datenbanken. Einen Compliance- oder Rechtsverantwortlichen benennen, der Vorschriften beobachtet und Mitarbeiter schult. Kooperationen nutzen, etwa in Branchennetzwerken, wo Unternehmen gemeinsam Regulierungsfragen diskutieren und Lösungen austauschen. Gesetzesänderungen antizipieren, Zeit- und Kostenpuffer einplanen – sie sind Teil der Unternehmens-Risikovorsorge. Für Geschäftsführende im produzierenden Mittelstand gilt also: Bürokratie ist kein unvermeidliches Übel, sondern eine zu steuernde Größe. Wer die Belastung strukturiert angeht, Prozesse digital optimiert und sich vorausschauend über gesetzliche Entwicklungen informiert, kann Bürokratiekosten senken und Planungssicherheit gewinnen. In einem Umfeld, in dem Flexibilität und Effizienz entscheidend sind, kann ein gutes Management bürokratischer Anforderungen selbst zum Wettbewerbsvorteil werden.
Nachfolge im Mittelstand: Verantwortung für heute und morgen In vielen inhabergeführten Familienunternehmen ist die Unternehmensnachfolge ein sensibles Thema. Sie betrifft nicht nur die Eigentümerfamilie, sondern auch Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner. Wird sie nicht rechtzeitig und strukturiert angegangen, entstehen Risiken: Unsicherheit, Konflikte, Stillstand in der Weiterentwicklung. Eine vorausschauend geregelte Nachfolge hingegen schafft Klarheit, Vertrauen und Stabilität – zentrale Faktoren für die Zukunftsfähigkeit. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind: Frühzeitige Planung : Wer die Weichen rechtzeitig stellt, vermeidet hektische Entscheidungen im Ernstfall. Strukturierter Prozess : Eine klare Vorgehensweise mit definierten Rollen und Verantwortlichkeiten nimmt Druck aus der Situation. Externe Moderation und Begleitung : Unabhängige Berater schaffen Neutralität, gleichen Interessen aus und bringen rechtliche, steuerliche und organisatorische Expertise ein. Resilientes Geschäftsmodell : Eine sauber vorbereitete Nachfolge ermöglicht, das Unternehmen auch unter veränderten Rahmenbedingungen stabil zu führen. Gerade der inhabergeführte Mittelstand lebt von Kontinuität und Vertrauen. Eine professionell begleitete Nachfolge ist deshalb kein Luxus, sondern eine Investition in die Krisenprävention – und ein Garant dafür, dass ein Unternehmen auch in Zukunft seine Werte, seine Arbeitsplätze und seine Marktstellung sichern kann.
„Digitale Transformation scheitert nicht an der Technik – sondern an der Kultur.“ Ob Künstliche Intelligenz, Automatisierung oder Industrie 4.0: Die Technologien sind längst da. Die Digitale Transformation ist ein stetiger, rasanter Prozess. Zunehmend wird erkannt, dass Prozesse, Service und Kommunikation digitalisiert werden sollten. Die digitale Transformation benötigt allerdings ständigen Wandel und extreme Schnelligkeit . Lebenslanges Lernen und durch Künstliche Intelligenz unterstütztes kolaboratives Arbeiten in Agilen Strukturen wird zur Selbstverständlichkeit. Neben Managern brauchen Unternehmen heute vor allem Leader . Viele produzierende Unternehmen in Deutschland haben die Tools eingekauft, Systeme eingeführt und sind dabei Prozesse zu digitalisieren. Und doch bleibt der große Durchbruch oft aus. Warum? - Weil digitale Transformation kein IT-Projekt ist. - Weil sie Menschen, Zusammenarbeit und Führung verändert. - Weil sie nur funktioniert, wenn die Unternehmenskultur mitzieht . Digitale Transformation bedeutet: · Silos aufbrechen und Wissen teilen · Entscheidungen schneller und datenbasierter treffen · Mitarbeitende befähigen, Chancen der Technologie aktiv zu nutzen · Führung als Orientierung geben – nicht als Kontrolle Die Aufgabe ist also, die digitale Strategie mit gelebter Kultur zu verbinden . Denn erst, wenn beides zusammenspielt, entsteht echter Fortschritt: effizientere Prozesse, mehr Innovationskraft und ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell.
Netzwerke als Erfolgsfaktor: Warum der Mittelstand mehr Verbundenheit braucht Der produzierende Mittelstand gilt als Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Doch in Zeiten globaler Unsicherheiten, steigender Kosten und technologischen Wandels zeigt sich: Kein Unternehmen kann dauerhaft allein bestehen. Netzwerke sind zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden – sie schaffen Resilienz, fördern Innovation und sichern Wettbewerbsfähigkeit. Regionale Netzwerke: Nähe schafft Vertrauen Regionale Zusammenschlüsse bieten mittelständischen Produktionsbetrieben die Möglichkeit, Synergien direkt vor Ort zu nutzen. Kooperationen mit benachbarten Unternehmen, Hochschulen oder Kammern erleichtern den Zugang zu Fachkräften, verkürzen Transportwege und schaffen Austauschplattformen, die Vertrauen fördern. Ein Beispiel sind regionale Clusterinitiativen im Maschinenbau oder in der Chemie, die gemeinsame Infrastruktur nutzen und so Kosten senken. Fachliche Netzwerke: Wissen teilen, Innovation treiben Neben der räumlichen Nähe sind thematisch fokussierte Netzwerke zentral. Branchenspezifische Verbände, Facharbeitskreise oder Technologiecluster bieten Zugang zu Expertenwissen, Best Practices und aktuellen Forschungsergebnissen. Unternehmen können hier nicht nur von den Erfahrungen anderer profitieren, sondern auch Trends frühzeitig erkennen – sei es im Bereich Industrie 4.0, Nachhaltigkeit oder neue Werkstofftechnologien. Gerade kleine und mittlere Unternehmen gewinnen dadurch Zugang zu Know-how, das sie allein nicht aufbauen könnten. Internationale Netzwerke: Märkte und Chancen öffnen In einer globalisierten Wirtschaft sind internationale Verbindungen unverzichtbar. Netzwerke, die über Ländergrenzen hinausgehen, eröffnen neue Absatzmärkte, erleichtern Kooperationen mit ausländischen Partnern und fördern interkulturelles Lernen. Initiativen wie europäische Industrieplattformen oder bilaterale Wirtschaftsvereinigungen helfen, Markteintrittsbarrieren zu überwinden und globale Lieferketten resilienter zu gestalten. Für exportstarke Mittelständler sind solche Verbindungen oft der Schlüssel zum nachhaltigen Wachstum. Doch nicht jedes Netzwerk entfaltet automatisch seinen Wert. Entscheidend ist die Qualität: Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, Wissen tatsächlich zu teilen. Unternehmen, die Netzwerke nur als lose Kontaktlisten verstehen, verschenken Potenzial. Erfolgreiche Netzwerke zeichnen sich durch klare Ziele, verbindliche Zusammenarbeit und gegenseitigen Nutzen aus. Für den produzierenden Mittelstand sind Netzwerke also kein „Add-on“, sondern ein strategisches Fundament. Ob regional, fachlich oder international – sie bieten Chancen, die eigene Handlungsfähigkeit zu erweitern, Risiken abzufedern und Innovationen voranzutreiben. Wer Netzwerke aktiv gestaltet, statt sie nur zu nutzen, wird im Wettbewerb langfristig die Nase vorn haben.
„Nachhaltigkeit ist kein grünes Etikett – es ist ein Wettbewerbsfaktor.“ Produzierende Unternehmen in Deutschland stehen unter enormem Druck: steigende Energiekosten, Lieferkettenkrisen, Fachkräftemangel – und gleichzeitig der gesellschaftliche und politische Auftrag, nachhaltiger zu wirtschaften. Sie unterliegen einer Reihe von Vorschriften zur Nachhaltigkeit, die hauptsächlich auf die Reduzierung von Umweltauswirkungen und die Verbesserung von Arbeitsbedingungen abzielen. Zentrale rechtliche Rahmenwerke sind die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD) und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Diese fordern von Unternehmen, ihre Umweltauswirkungen zu reduzieren, Ressourcen effizient zu nutzen, Abfall zu vermeiden und soziale Risiken entlang der Lieferkette zu managen. Viele reagierten in der Vergangenheit mit einzelnen Projekten oder Zertifikaten. Die Zeiten von „Greenwashing“ sind wohl endlich vorbei, denn die Kunden sind gut informiert oder fragen detailliert nach um unklare Siegel, irreführende Aussagen oder Ablenkung vom Kerngeschäft zu erkennen. Echte Nachhaltigkeit ist durch tatsächliche, substanzielle Maßnahmen gestützt und bedeutet deshalb mehr: - Sie betrifft die gesamte Wertschöpfungskette , nicht nur das Endprodukt. - Sie braucht eine Kultur der Verantwortung – vom Vorstand bis in die Werkhalle. - Sie eröffnet Chancen für Innovation , neue Geschäftsmodelle und Attraktivität als Arbeitgeber. Nachhaltigkeit ist damit kein reines Compliance-Thema, sondern eine Frage von Zukunftsfähigkeit . Was könne vor allem produzierende Unternehmen umsetzen, um Nachhaltigkeit in ihre Unternehmenskultur und Arbeitsweisen zu integrieren? Hier meine „Top-Drei“ für einen ganzheitlichen Ansatz: · Nachhaltigkeit strategisch mit Geschäfts- und Personalzielen verknüpfen · Führungskräfte und Mitarbeitende für den Wandel gewinnen · Praktische Wege aufzeigen, wie Kultur & Prozesse ökologisch UND wirtschaftlich funktionieren Denn: Wer Nachhaltigkeit nicht ernsthaft lebt, wird in Zukunft nicht nur regulatorisch, sondern auch am Markt abgehängt. Jörg Bakschas, Oktober 2025
Resilienz Stark durch Unsicherheit: Wie Resilienz den produzierenden Mittelstand zukunftsfähig macht Resilienz ist im betriebswirtschaftlichen Kontext weit mehr als die Fähigkeit, Krisen einfach zu überstehen. Sie beschreibt die Kompetenz eines Unternehmens, auf externe Schocks und interne Störungen flexibel zu reagieren, sich dynamisch anzupassen und gestärkt aus Belastungssituationen hervorzugehen. Für den produzierenden Mittelstand ist diese Widerstandskraft zur strategischen Notwendigkeit geworden — denn klassische Effizienz- und Kostenoptimierungen reichen angesichts zunehmender Unsicherheiten nicht mehr aus. Aktuelle Stressoren im industriellen Mittelstand Globale Lieferketten geraten durch geopolitische Spannungen ins Wanken, steigende Energiepreise und volatile Rohstoffmärkte verschärfen die Kostenstruktur, während der Fachkräftemangel Innovations- und Produktionsfähigkeit gleichermaßen bedroht. Hinzu kommen wachsender Digitalisierungsdruck, zunehmende Regulierung sowie steigende Kundenanforderungen an Nachhaltigkeit und Lieferfähigkeit. Diese Faktoren bilden ein komplexes Stressorenspektrum, das die Geschäftsmodelle vieler mittelständischer Industrieunternehmen infrage stellt. Strategien für mehr betriebliche Widerstandskraft Die Herausforderung besteht darin, Resilienz nicht als reaktive Krisenabwehr, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu begreifen. Strukturell sollten Lieferketten diversifiziert, Lagerstrategien flexibilisiert und Abhängigkeiten von einzelnen Märkten reduziert, außerdem gegebenenfalls neue, internationale Märkte gesucht und erschlossen werden. Technologisch braucht es Investitionen in Automatisierung, Digitalisierung und datenbasierte Steuerung, um schneller und präziser auf Marktveränderungen reagieren zu können. Finanziell ist eine robuste Liquiditäts- und Risikovorsorge zentral, um Handlungsspielräume auch in angespannten Phasen zu sichern. Kulturwandel als Fundament der Resilienz Ebenso wichtig ist die organisationale Dimension: Resiliente Unternehmen fördern eine Unternehmenskultur, die Lernen, Eigenverantwortung und Vernetzung stärkt. Sie bauen Know-how systematisch auf, entwickeln Führungskräfte zu Veränderungsbegleitern und gestalten Personalstrategien, die Fachkräfte binden, qualifizieren und motivieren. Wer Resilienz als aktiven Gestaltungsansatz versteht, kann Unsicherheiten nicht nur überstehen, sondern gezielt für Innovation und Wachstum nutzen — und sich damit im industriellen Mittelstand einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. ALICO Consulting: aliter cogitare – anders denken
„Nachhaltigkeit ist kein grünes Etikett – es ist ein Wettbewerbsfaktor.“ Produzierende Unternehmen in Deutschland stehen unter enormem Druck: steigende Energiekosten, Lieferkettenkrisen, Fachkräftemangel – und gleichzeitig der gesellschaftliche und politische Auftrag, nachhaltiger zu wirtschaften. Sie unterliegen einer Reihe von Vorschriften zur Nachhaltigkeit, die hauptsächlich auf die Reduzierung von Umweltauswirkungen und die Verbesserung von Arbeitsbedingungen abzielen. Zentrale rechtliche Rahmenwerke sind die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD) und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Diese fordern von Unternehmen, ihre Umweltauswirkungen zu reduzieren, Ressourcen effizient zu nutzen, Abfall zu vermeiden und soziale Risiken entlang der Lieferkette zu managen. Viele reagierten in der Vergangenheit mit einzelnen Projekten oder Zertifikaten. Die Zeiten von „Greenwashing“ sind wohl endlich vorbei, denn die Kunden sind gut informiert oder fragen detailliert nach um unklare Siegel, irreführende Aussagen oder Ablenkung vom Kerngeschäft zu erkennen. Echte Nachhaltigkeit ist durch tatsächliche, substanzielle Maßnahmen gestützt und bedeutet deshalb mehr: - Sie betrifft die gesamte Wertschöpfungskette , nicht nur das Endprodukt. - Sie braucht eine Kultur der Verantwortung – vom Vorstand bis in die Werkhalle. - Sie eröffnet Chancen für Innovation , neue Geschäftsmodelle und Attraktivität als Arbeitgeber. Nachhaltigkeit ist damit kein reines Compliance-Thema, sondern eine Frage von Zukunftsfähigkeit . Was könne vor allem produzierende Unternehmen umsetzen, um Nachhaltigkeit in ihre Unternehmenskultur und Arbeitsweisen zu integrieren? Hier meine „Top-Drei“ für einen ganzheitlichen Ansatz: · Nachhaltigkeit strategisch mit Geschäfts- und Personalzielen verknüpfen · Führungskräfte und Mitarbeitende für den Wandel gewinnen · Praktische Wege aufzeigen, wie Kultur & Prozesse ökologisch UND wirtschaftlich funktionieren Denn: Wer Nachhaltigkeit nicht ernsthaft lebt, wird in Zukunft nicht nur regulatorisch, sondern auch am Markt abgehängt. Jörg Bakschas, Oktober 2025
Diversifizierung Eine klare Fokussierung war lange Zeit die Erfolgsformel vieler mittelständischer Unternehmen. Doch die aktuellen Rahmenbedingungen – geopolitische Spannungen, Lieferkettenrisiken, verändertes Kundenverhalten – zeigen: Wer ausschließlich auf ein Geschäftsfeld oder einen Markt setzt, geht heute höhere Risiken ein als früher. Diversifizierung bedeutet nicht, das Kerngeschäft aufzugeben, sondern es klug zu ergänzen: Neue Märkte erschließen , um Abhängigkeiten zu reduzieren Zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen entwickeln , die nah am Kerngeschäft liegen Partnerschaften und Kooperationen eingehen , um Kompetenzen zu erweitern Regionale Verteilung der Aktivitäten zur Absicherung gegen lokale Krisen Gerade hier leisten externe Berater wertvolle Unterstützung: Sie bringen Erfahrung aus vergleichbaren Projekten mit, eröffnen neue Blickwinkel und helfen, Chancen wie Risiken realistisch einzuschätzen. Ihr neutraler Blick sorgt dafür, dass Entscheidungen auf Fakten beruhen – nicht auf Bauchgefühl allein. Für inhabergeführte Unternehmen bringt Diversifizierung so zwei entscheidende Vorteile: Stabilität in unsicheren Zeiten und Wachstumschancen über das Kerngeschäft hinaus. Richtig umgesetzt – mit externer Expertise – entsteht ein widerstandsfähiges, zukunftsfähiges Geschäftsmodell. Mich interessiert: Welche Rolle spielt Diversifizierung in Ihrem Unternehmen – eher Risiko oder bewusst genutzte Chance? ALICO Consulting: aliter cogitare – anders denken
„Eure Unternehmenskultur ist kein Feelgood-Projekt – sie ist Überlebensstrategie.“ Viele Unternehmen investieren derzeit in neue Technologien, flexiblere Arbeitsmodelle und natürlich in den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Aber all das wird wirkungslos bleiben, wenn die Unternehmenskultur nicht mitwächst. Kultur entscheidet, wie wir mit Krisen umgehen. Kultur prägt, ob wir Neues nur einführen – oder ob wir es auch leben. Kultur bestimmt, ob KI und neue Arbeitsweisen Bedrohung oder Chance sind. Der notwendige Wandel liegt darin, wegzukommen von starren Hierarchien und „Dienst nach Vorschrift“. Stattdessen brauchen wir Vertrauen, Transparenz, Mut zum Experiment und echte Lernbereitschaft . Nur so können Teams in einer Welt bestehen, die ständig komplexer und schneller wird. Dabei ist es aus meiner Erfahrung enorm wichtig im Leadership Fehlertoleranz zuzulassen und zu leben, nur so werden sich die Menschen in der Organisation trauen Entscheidungen zu treffen und Neues auszuprobieren… ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur lernenden Organisation. Als Berater, Vortragsredner und Coach helfe ich Unternehmen, genau diese Transformation zu gestalten: Blockaden in der Kultur sichtbar machen neue Werte erlebbar in den Alltag übersetzen Führungskräfte und Teams auf die Reise mitnehmen Denn Kultur ist nicht das, was an der Wand hängt – sondern das, was im Meetingraum, im Homeoffice und im Umgang mit neuen Technologien tatsächlich passiert. Mich interessiert: - Wie erlebt ihr die Rolle der Unternehmenskultur in eurem Unternehmen? - Wo seht ihr aktuell die größten Herausforderungen? Ich freue mich auf den Austausch in den Kommentaren oder per Nachricht. #Unternehmenskultur #NewWork #Führung #Transformation #KünstlicheIntelligenz #Leadership #ChangeManagement ALICO Consulting: aliter cogitare – anders denken
