„KI wird euren Job nicht ersetzen – aber Unternehmen ohne KI werden es schwer haben.“ Künstliche Intelligenz ist längst kein Zukunftsthema mehr. Sie verändert schon heute Geschäftsmodelle, Prozesse und Arbeitsweisen.  Es macht allerdings keinen Sinn dem Hype einfach blind zu folgen. Gerade hier auf LinkedIn unterhalten sich mittlerweile völlig sinnlos die Bot-Agenten miteinander über Postings die ebenfalls von KI generiert wurden… völliger Blödsinn nur um mehr „Sichtbarkeit“ zu generieren 8und LinkedIn reicher zu machen?)… wofür eigentlich? Ich werde doch keinen Berater/ Anbieter kontaktieren dessen Content schon beim flüchtigen Scrollen als ChatGpt-Müll zu erkennen ist. Es geht also nicht darum blind dem Hype zu folgen, sondern sich mit den Tools zu beschäftigen und sie wirklich zu verstehen um sie auch strategisch und langfristig wirksam einzusetzen. Gerade für produzierende Unternehmen in Deutschland bietet die KI enorme Chancen: von vorausschauender Wartung über Qualitätskontrolle bis hin zur Effizienzsteigerung in der gesamten Wertschöpfungskette. Aber: Technologie allein reicht nicht. - Ohne die richtige Unternehmenskultur bleibt KI ein Pilotprojekt. - Ohne Vertrauen und Lernbereitschaft wird sie als Bedrohung empfunden. - Ohne Führung, die Orientierung gibt, fehlen Akzeptanz und Nutzen. KI bedeutet nicht, dass Menschen überflüssig werden. Im Gegenteil: Wir brauchen Mitarbeitende mehr denn je – als kreative Problemlöser, Entscheider und Gestalter. Die Kultur entscheidet, ob KI uns stärkt oder blockiert. Unternehmen sind also gut beraten sich mit dem Thema strategisch zu befassen, KI sinnvoll einzuführen und kulturell zu verankern: · Mitarbeitende befähigen, KI als Unterstützung zu nutzen · Führungskräfte als Übersetzer zwischen Technik & Mensch positionieren · Vertrauen in neue Technologien Schritt für Schritt aufbauen

Bürokratie als „stille Kostenfalle“: Die Hürden für den produzierenden Mittelstand I n einer Zeit, in der Energiepreise schwanken, Fachkräfte rar sind und Wettbewerbsdruck steigt, wird ein Thema für Geschäftsführer im produzierenden Mittelstand zunehmend existenziell: die Bürokratie. Nicht selten sind gesetzliche Regularien, Auflagen und Meldepflichten keine Nebensache, sondern Schlüsselhemmnisse, die Wettbewerbsvorteile auffressen, Innovationskraft schwächen und Investitionsbereitschaft mindern. Was sagen aktuelle Studien? Laut einer Umfrage von DZ BANK/BVR im Juli 2024 nennen 82 Prozent der Mittelständler Bürokratie als maßgeblichen Belastungsfaktor, im Juli 2025 hieß es¸ „die zu hohen bürokratischen Hürden hindern immerhin 62 Prozent der Befragten daran, Budget für Zukunftsprojekte aufzuwenden.“ Das KfW-Mittelstandspanel aus dem April 2025 zeigt: Die Beschäftigten der rund 3,8 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland verwenden im Durchschnitt rund sieben Prozent ihrer Arbeitszeit für bürokratische Prozesse. Das entspricht durchschnittlich 32 Stunden im Monat pro Unternehmen – oder 1,5 Milliarden Arbeitsstunden im Jahr. Diese Zahlen machen klar: Bürokratie ist keine abstrakte Last, sie bindet personalintensive Ressourcen, verzögert Prozesse und erhöht Kosten. Welche Herausforderungen entstehen daraus noch für den produzierenden Mittelstand? Regulierungsdichte und Unübersichtlichkeit Viele Vorschriften stapeln sich: EU-Richtlinien, Bundesgesetze, Verordnungen der Länder und kommunale Vorschriften. Für produzierende Betriebe heißt das: ständig neue Umweltauflagen, Produktsicherheitsnormen, Meldungen, Genehmigungen, Nachweispflichten. Verfahrensträgheit und Genehmigungszeiten Bau- und Genehmigungsverfahren, Umweltprüfungen oder das Erlangen von Zulassungen dauern oft Monate. Währenddessen bleibt Investitions- oder Erweiterungsprojekt „geparkt“. Planungssicherheit leidet. Kosten und Personaleinsatz Die Umsetzung von Meldepflichten, Datenschutz (z. B. DSGVO), Arbeitsschutz, Zoll- und Außenwirtschaftsbestimmungen zieht sowohl interne Arbeitszeit als auch externen Aufwand nach sich. Für KMU kann das ein gewichtiger Wettbewerbsnachteil sein gegenüber größeren Unternehmen, die Kapazitäten dafür haben. Digitale Rückstände und ineffiziente Verwaltung Viele Prozesse sind noch papierbasiert, Formulare redundant oder nicht digital abrufbar. Behörden sind unterschiedlich gut ausgestattet. Schnittstellenprobleme zwischen Softwarelösungen oder Behörden behindern reibungslose Erledigung. Was kann strategisch getan werden? Identifizierung der regulativen Anforderungen im Produkt-, Umwelt-, Arbeitsschutz- und Außenwirtschaftsbereich. Externe Beratung kann helfen, blinde Flecken zu finden. Automatisierte Meldungssysteme, digitale Aktenführung, Workflow-Management, Schnittstellen zu Behörden und Datenbanken. Einen Compliance- oder Rechtsverantwortlichen benennen, der Vorschriften beobachtet und Mitarbeiter schult. Kooperationen nutzen, etwa in Branchennetzwerken, wo Unternehmen gemeinsam Regulierungsfragen diskutieren und Lösungen austauschen. Gesetzesänderungen antizipieren, Zeit- und Kostenpuffer einplanen – sie sind Teil der Unternehmens-Risikovorsorge. Für Geschäftsführende im produzierenden Mittelstand gilt also: Bürokratie ist kein unvermeidliches Übel, sondern eine zu steuernde Größe. Wer die Belastung strukturiert angeht, Prozesse digital optimiert und sich vorausschauend über gesetzliche Entwicklungen informiert, kann Bürokratiekosten senken und Planungssicherheit gewinnen. In einem Umfeld, in dem Flexibilität und Effizienz entscheidend sind, kann ein gutes Management bürokratischer Anforderungen selbst zum Wettbewerbsvorteil werden.

Nachfolge im Mittelstand: Verantwortung für heute und morgen In vielen inhabergeführten Familienunternehmen ist die Unternehmensnachfolge ein sensibles Thema. Sie betrifft nicht nur die Eigentümerfamilie, sondern auch Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner. Wird sie nicht rechtzeitig und strukturiert angegangen, entstehen Risiken: Unsicherheit, Konflikte, Stillstand in der Weiterentwicklung. Eine vorausschauend geregelte Nachfolge hingegen schafft Klarheit, Vertrauen und Stabilität – zentrale Faktoren für die Zukunftsfähigkeit. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind: Frühzeitige Planung : Wer die Weichen rechtzeitig stellt, vermeidet hektische Entscheidungen im Ernstfall. Strukturierter Prozess : Eine klare Vorgehensweise mit definierten Rollen und Verantwortlichkeiten nimmt Druck aus der Situation. Externe Moderation und Begleitung : Unabhängige Berater schaffen Neutralität, gleichen Interessen aus und bringen rechtliche, steuerliche und organisatorische Expertise ein. Resilientes Geschäftsmodell : Eine sauber vorbereitete Nachfolge ermöglicht, das Unternehmen auch unter veränderten Rahmenbedingungen stabil zu führen.  Gerade der inhabergeführte Mittelstand lebt von Kontinuität und Vertrauen. Eine professionell begleitete Nachfolge ist deshalb kein Luxus, sondern eine Investition in die Krisenprävention – und ein Garant dafür, dass ein Unternehmen auch in Zukunft seine Werte, seine Arbeitsplätze und seine Marktstellung sichern kann.

„Digitale Transformation scheitert nicht an der Technik – sondern an der Kultur.“ Ob Künstliche Intelligenz, Automatisierung oder Industrie 4.0: Die Technologien sind längst da. Die Digitale Transformation ist ein stetiger, rasanter Prozess. Zunehmend wird erkannt, dass Prozesse, Service und Kommunikation digitalisiert werden sollten. Die digitale Transformation benötigt allerdings ständigen Wandel und extreme Schnelligkeit . Lebenslanges Lernen und durch Künstliche Intelligenz unterstütztes kolaboratives Arbeiten in Agilen Strukturen wird zur Selbstverständlichkeit. Neben Managern brauchen Unternehmen heute vor allem Leader . Viele produzierende Unternehmen in Deutschland haben die Tools eingekauft, Systeme eingeführt und sind dabei Prozesse zu digitalisieren. Und doch bleibt der große Durchbruch oft aus. Warum? - Weil digitale Transformation kein IT-Projekt ist. - Weil sie Menschen, Zusammenarbeit und Führung verändert. - Weil sie nur funktioniert, wenn die Unternehmenskultur mitzieht . Digitale Transformation bedeutet: · Silos aufbrechen und Wissen teilen · Entscheidungen schneller und datenbasierter treffen · Mitarbeitende befähigen, Chancen der Technologie aktiv zu nutzen · Führung als Orientierung geben – nicht als Kontrolle  Die Aufgabe ist also, die digitale Strategie mit gelebter Kultur zu verbinden . Denn erst, wenn beides zusammenspielt, entsteht echter Fortschritt: effizientere Prozesse, mehr Innovationskraft und ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell.

Netzwerke als Erfolgsfaktor: Warum der Mittelstand mehr Verbundenheit braucht Der produzierende Mittelstand gilt als Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Doch in Zeiten globaler Unsicherheiten, steigender Kosten und technologischen Wandels zeigt sich: Kein Unternehmen kann dauerhaft allein bestehen. Netzwerke sind zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden – sie schaffen Resilienz, fördern Innovation und sichern Wettbewerbsfähigkeit. Regionale Netzwerke: Nähe schafft Vertrauen Regionale Zusammenschlüsse bieten mittelständischen Produktionsbetrieben die Möglichkeit, Synergien direkt vor Ort zu nutzen. Kooperationen mit benachbarten Unternehmen, Hochschulen oder Kammern erleichtern den Zugang zu Fachkräften, verkürzen Transportwege und schaffen Austauschplattformen, die Vertrauen fördern. Ein Beispiel sind regionale Clusterinitiativen im Maschinenbau oder in der Chemie, die gemeinsame Infrastruktur nutzen und so Kosten senken. Fachliche Netzwerke: Wissen teilen, Innovation treiben Neben der räumlichen Nähe sind thematisch fokussierte Netzwerke zentral. Branchenspezifische Verbände, Facharbeitskreise oder Technologiecluster bieten Zugang zu Expertenwissen, Best Practices und aktuellen Forschungsergebnissen. Unternehmen können hier nicht nur von den Erfahrungen anderer profitieren, sondern auch Trends frühzeitig erkennen – sei es im Bereich Industrie 4.0, Nachhaltigkeit oder neue Werkstofftechnologien. Gerade kleine und mittlere Unternehmen gewinnen dadurch Zugang zu Know-how, das sie allein nicht aufbauen könnten. Internationale Netzwerke: Märkte und Chancen öffnen In einer globalisierten Wirtschaft sind internationale Verbindungen unverzichtbar. Netzwerke, die über Ländergrenzen hinausgehen, eröffnen neue Absatzmärkte, erleichtern Kooperationen mit ausländischen Partnern und fördern interkulturelles Lernen. Initiativen wie europäische Industrieplattformen oder bilaterale Wirtschaftsvereinigungen helfen, Markteintrittsbarrieren zu überwinden und globale Lieferketten resilienter zu gestalten. Für exportstarke Mittelständler sind solche Verbindungen oft der Schlüssel zum nachhaltigen Wachstum. Doch nicht jedes Netzwerk entfaltet automatisch seinen Wert. Entscheidend ist die Qualität: Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, Wissen tatsächlich zu teilen. Unternehmen, die Netzwerke nur als lose Kontaktlisten verstehen, verschenken Potenzial. Erfolgreiche Netzwerke zeichnen sich durch klare Ziele, verbindliche Zusammenarbeit und gegenseitigen Nutzen aus. Für den produzierenden Mittelstand sind Netzwerke also kein „Add-on“, sondern ein strategisches Fundament. Ob regional, fachlich oder international – sie bieten Chancen, die eigene Handlungsfähigkeit zu erweitern, Risiken abzufedern und Innovationen voranzutreiben. Wer Netzwerke aktiv gestaltet, statt sie nur zu nutzen, wird im Wettbewerb langfristig die Nase vorn haben.

„Nachhaltigkeit ist kein grünes Etikett – es ist ein Wettbewerbsfaktor.“ Produzierende Unternehmen in Deutschland stehen unter enormem Druck: steigende Energiekosten, Lieferkettenkrisen, Fachkräftemangel – und gleichzeitig der gesellschaftliche und politische Auftrag, nachhaltiger zu wirtschaften. Sie unterliegen einer Reihe von Vorschriften zur Nachhaltigkeit, die hauptsächlich auf die Reduzierung von Umweltauswirkungen und die Verbesserung von Arbeitsbedingungen abzielen. Zentrale rechtliche Rahmenwerke sind die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD) und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Diese fordern von Unternehmen, ihre Umweltauswirkungen zu reduzieren, Ressourcen effizient zu nutzen, Abfall zu vermeiden und soziale Risiken entlang der Lieferkette zu managen. Viele reagierten in der Vergangenheit mit einzelnen Projekten oder Zertifikaten. Die Zeiten von „Greenwashing“ sind wohl endlich vorbei, denn die Kunden sind gut informiert oder fragen detailliert nach um unklare Siegel, irreführende Aussagen oder Ablenkung vom Kerngeschäft zu erkennen. Echte Nachhaltigkeit ist durch tatsächliche, substanzielle Maßnahmen gestützt und bedeutet deshalb mehr: - Sie betrifft die gesamte Wertschöpfungskette , nicht nur das Endprodukt. - Sie braucht eine Kultur der Verantwortung – vom Vorstand bis in die Werkhalle. - Sie eröffnet Chancen für Innovation , neue Geschäftsmodelle und Attraktivität als Arbeitgeber. Nachhaltigkeit ist damit kein reines Compliance-Thema, sondern eine Frage von Zukunftsfähigkeit . Was könne vor allem produzierende Unternehmen umsetzen, um Nachhaltigkeit in ihre Unternehmenskultur und Arbeitsweisen zu integrieren? Hier meine „Top-Drei“ für einen ganzheitlichen Ansatz: · Nachhaltigkeit strategisch mit Geschäfts- und Personalzielen verknüpfen · Führungskräfte und Mitarbeitende für den Wandel gewinnen · Praktische Wege aufzeigen, wie Kultur & Prozesse ökologisch UND wirtschaftlich funktionieren Denn: Wer Nachhaltigkeit nicht ernsthaft lebt, wird in Zukunft nicht nur regulatorisch, sondern auch am Markt abgehängt. Jörg Bakschas, Oktober 2025

Resilienz Stark durch Unsicherheit: Wie Resilienz den produzierenden Mittelstand zukunftsfähig macht Resilienz ist im betriebswirtschaftlichen Kontext weit mehr als die Fähigkeit, Krisen einfach zu überstehen. Sie beschreibt die Kompetenz eines Unternehmens, auf externe Schocks und interne Störungen flexibel zu reagieren, sich dynamisch anzupassen und gestärkt aus Belastungssituationen hervorzugehen. Für den produzierenden Mittelstand ist diese Widerstandskraft zur strategischen Notwendigkeit geworden — denn klassische Effizienz- und Kostenoptimierungen reichen angesichts zunehmender Unsicherheiten nicht mehr aus. Aktuelle Stressoren im industriellen Mittelstand Globale Lieferketten geraten durch geopolitische Spannungen ins Wanken, steigende Energiepreise und volatile Rohstoffmärkte verschärfen die Kostenstruktur, während der Fachkräftemangel Innovations- und Produktionsfähigkeit gleichermaßen bedroht. Hinzu kommen wachsender Digitalisierungsdruck, zunehmende Regulierung sowie steigende Kundenanforderungen an Nachhaltigkeit und Lieferfähigkeit. Diese Faktoren bilden ein komplexes Stressorenspektrum, das die Geschäftsmodelle vieler mittelständischer Industrieunternehmen infrage stellt. Strategien für mehr betriebliche Widerstandskraft Die Herausforderung besteht darin, Resilienz nicht als reaktive Krisenabwehr, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu begreifen. Strukturell sollten Lieferketten diversifiziert, Lagerstrategien flexibilisiert und Abhängigkeiten von einzelnen Märkten reduziert, außerdem gegebenenfalls neue, internationale Märkte gesucht und erschlossen werden. Technologisch braucht es Investitionen in Automatisierung, Digitalisierung und datenbasierte Steuerung, um schneller und präziser auf Marktveränderungen reagieren zu können. Finanziell ist eine robuste Liquiditäts- und Risikovorsorge zentral, um Handlungsspielräume auch in angespannten Phasen zu sichern. Kulturwandel als Fundament der Resilienz Ebenso wichtig ist die organisationale Dimension: Resiliente Unternehmen fördern eine Unternehmenskultur, die Lernen, Eigenverantwortung und Vernetzung stärkt. Sie bauen Know-how systematisch auf, entwickeln Führungskräfte zu Veränderungsbegleitern und gestalten Personalstrategien, die Fachkräfte binden, qualifizieren und motivieren. Wer Resilienz als aktiven Gestaltungsansatz versteht, kann Unsicherheiten nicht nur überstehen, sondern gezielt für Innovation und Wachstum nutzen — und sich damit im industriellen Mittelstand einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. ALICO Consulting: aliter cogitare – anders denken

„Nachhaltigkeit ist kein grünes Etikett – es ist ein Wettbewerbsfaktor.“ Produzierende Unternehmen in Deutschland stehen unter enormem Druck: steigende Energiekosten, Lieferkettenkrisen, Fachkräftemangel – und gleichzeitig der gesellschaftliche und politische Auftrag, nachhaltiger zu wirtschaften. Sie unterliegen einer Reihe von Vorschriften zur Nachhaltigkeit, die hauptsächlich auf die Reduzierung von Umweltauswirkungen und die Verbesserung von Arbeitsbedingungen abzielen. Zentrale rechtliche Rahmenwerke sind die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD) und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Diese fordern von Unternehmen, ihre Umweltauswirkungen zu reduzieren, Ressourcen effizient zu nutzen, Abfall zu vermeiden und soziale Risiken entlang der Lieferkette zu managen. Viele reagierten in der Vergangenheit mit einzelnen Projekten oder Zertifikaten. Die Zeiten von „Greenwashing“ sind wohl endlich vorbei, denn die Kunden sind gut informiert oder fragen detailliert nach um unklare Siegel, irreführende Aussagen oder Ablenkung vom Kerngeschäft zu erkennen. Echte Nachhaltigkeit ist durch tatsächliche, substanzielle Maßnahmen gestützt und bedeutet deshalb mehr: - Sie betrifft die gesamte Wertschöpfungskette , nicht nur das Endprodukt. - Sie braucht eine Kultur der Verantwortung – vom Vorstand bis in die Werkhalle. - Sie eröffnet Chancen für Innovation , neue Geschäftsmodelle und Attraktivität als Arbeitgeber. Nachhaltigkeit ist damit kein reines Compliance-Thema, sondern eine Frage von Zukunftsfähigkeit . Was könne vor allem produzierende Unternehmen umsetzen, um Nachhaltigkeit in ihre Unternehmenskultur und Arbeitsweisen zu integrieren? Hier meine „Top-Drei“ für einen ganzheitlichen Ansatz: · Nachhaltigkeit strategisch mit Geschäfts- und Personalzielen verknüpfen · Führungskräfte und Mitarbeitende für den Wandel gewinnen · Praktische Wege aufzeigen, wie Kultur & Prozesse ökologisch UND wirtschaftlich funktionieren Denn: Wer Nachhaltigkeit nicht ernsthaft lebt, wird in Zukunft nicht nur regulatorisch, sondern auch am Markt abgehängt. Jörg Bakschas, Oktober 2025

Diversifizierung Eine klare Fokussierung war lange Zeit die Erfolgsformel vieler mittelständischer Unternehmen. Doch die aktuellen Rahmenbedingungen – geopolitische Spannungen, Lieferkettenrisiken, verändertes Kundenverhalten – zeigen: Wer ausschließlich auf ein Geschäftsfeld oder einen Markt setzt, geht heute höhere Risiken ein als früher. Diversifizierung bedeutet nicht, das Kerngeschäft aufzugeben, sondern es klug zu ergänzen: Neue Märkte erschließen , um Abhängigkeiten zu reduzieren Zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen entwickeln , die nah am Kerngeschäft liegen Partnerschaften und Kooperationen eingehen , um Kompetenzen zu erweitern Regionale Verteilung der Aktivitäten zur Absicherung gegen lokale Krisen Gerade hier leisten externe Berater wertvolle Unterstützung: Sie bringen Erfahrung aus vergleichbaren Projekten mit, eröffnen neue Blickwinkel und helfen, Chancen wie Risiken realistisch einzuschätzen. Ihr neutraler Blick sorgt dafür, dass Entscheidungen auf Fakten beruhen – nicht auf Bauchgefühl allein. Für inhabergeführte Unternehmen bringt Diversifizierung so zwei entscheidende Vorteile: Stabilität in unsicheren Zeiten und Wachstumschancen über das Kerngeschäft hinaus. Richtig umgesetzt – mit externer Expertise – entsteht ein widerstandsfähiges, zukunftsfähiges Geschäftsmodell.  Mich interessiert: Welche Rolle spielt Diversifizierung in Ihrem Unternehmen – eher Risiko oder bewusst genutzte Chance? ALICO Consulting: aliter cogitare – anders denken